引发的家居行业思考,小家电企业生存秘技

作者: 行业资讯  发布:2020-01-25

回看刚刚结束的IFA2019,我们似乎能发现一些小家电不一样的发展态势,它不再是“小巧”、“简单”、“低廉”的代名词,相反它很高级。比如某初创公司Varram展示的一款宠物健身机器人,它可以通过手机指示机器人在家中陪宠物玩耍。 【建材网】回看刚刚结束的IFA2019,我们似乎能发现一些小家电不一样的发展态势,它不再是“小巧”、“简单”、“低廉”的代名词,相反它很高级。比如某初创公司Varram展示的一款宠物健身机器人,它可以通过手机指示机器人在家中陪宠物玩耍。另一款Roombai7 扫地机器人的充电座搭配创新性的CleanBase自动集尘充电座,能自动地将扫地机器人集尘盒中的污垢吸入集尘充电座中的一次性集尘袋中,牢牢锁住灰尘,避免二次污染。不止国外,国内的小家电如今也不简单。前不久,互联网小家电品牌“小熊电器”正式登陆深交所上市交易。这个被市场称作“创意小家电第 一股”的小熊,发行股票数量为3000万股,募集资金总额为10.28亿元。公司招股说明书显示,截至2018年底,公司线上销售营收超过18亿元。小熊电器的上市似乎像是一针强心剂,让市场对小家电这个一度不太受重视的领域,刮目相看。其实,翻看数据就会发现,小家电品类的行情并不差。奥维云网数据显示,自2019年开始,小家电市场整体进入缓慢增长期,今年上半年规模为288.8亿元,同比增长2.7%。以传统小家电品牌九阳股份为例,2019年半年报显示,报告期内该公司实现营业收入41.87亿元,同比增长15.04%;净利润为4.06亿元,同比增长9.72%。这或许也预示着,小家电将会为家电企业带来新的机遇。甚至有业内人士指出,近年来,伴随着消费升级,家电行业已经从从大家电为主,转向大小家电并重的局面。诚然如此,诸如白电三巨头的美的、海尔等公司,也相继入局小家电领域。有分析指出,美的、海尔等等头部家电企业的营收能力强劲,小家电业务也在扮演着越来越重要的角色。以美的集团为例,在很多小家电产品领域,如电饭煲,都有不俗的表现。有机构预测,今年小家电的市场规模能达到4000亿元左右,并且我国小家电市场还将保持稳健的增长态势。千亿级别的市场规模,对家电企业而言是绝 对的诱惑,布局小家电领域势必成为理所当然的事。同时,产业经济评论家洪仕斌还指出,小家电领域的竞争并不是特别充分,小家电行业有很多细分市场,中国的小家电普及还并不是很高,这便在一定程度上给到了家电企业机会。但家电企业要清楚一点,那就是如今的小家电市场,单靠过去那种低廉简易的小家电产品,是无法崭露头角的。不可否认,因为家电头部企业过去多集中于大家电品类,生产小家电的厂商多为中小企业,产品质量等一系列问题堪忧。但时代在变,科技在变,就连购买方式和支付方式,甚至购买人群都变了,现在不是随便卖什么小家电都能赚了。以文章开头提及的小熊电器为例,它的成功与深度挖掘了用户需求紧密相关。小熊电器创始人、董事长李一峰表示,小熊首先赢在了航道的选择上。小熊在设立初期,选择大力开拓电商渠道,与电商品台建立了长期深度合作关系,充分从这十几年的电商红利中尝到了甜头。公开数据显示,仅2018年中国网上零售规模已达9万亿元,已成为全球第 一大网络零售大国。李一峰也指出,与大家电不同,小家电不是刚需,但随着80、90后消费群体的崛起,以及人们生活水平提高,新兴消费需求开始产生,小家电会成为提高生活品质的重要产品。而电商作为新兴渠道,增速快、潜力大,更重要的是,它是80、90后(即小家电消费目标群体)zui为青睐的购物方式。对于购买人群以及销售渠道的精准定位,只是能让小家电产品走俏的其中一个原因。而另一个成功点,则在消费者身上。李一峰介绍小熊电器运营团队的工作时,特别强调,他们有很重要一部分的工作就是借助互联网大数据深度挖掘用户需求。他们要确保生产的商品为市场所需,降低市场风险。李一峰还强调了一点,很值得注意,那就是差异化竞争。他表示,小熊不太会与巨头正面竞争,而是通过差异化手段,对年轻人产生影响,做更细分、更贴近用户的产品。比如,根据《复兴·2019新青年生活趋势白皮书》调查显示,现在大多数年轻人都是独居生活的状态,小容量的电器更符合这部分人群的实际需求。所以小熊电器研发了一系列小容量的电饭煲、养生杯、小炖盅等一人份小家电。当然,除了小熊电器其他很多小家电企业也是如此做的。九阳设计总监赵晓光在接受媒体采访时表示,目前九阳消费人群越来越年轻化,已经变成了85后、90后,尤以女性为主。因此九阳将这批消消费人群划分出不同圈层,比如职场妈妈、年轻女性、资深妈妈等,并组件不同设计团队,针对差异化群体设计并研发产品。比如,无涂层蒸汽饭煲、主打“不用手洗”的K系列豆浆机等等产品。对于“深挖消费者”,莱克电器的倪祖根也持相同的观点。他表示,企业需要不断地区研究顾客的痛点、潜在需求,解决用户在生活中遇到的问题。基于此理念,莱克魔洁系列吸尘器能够连续两年荣获中国高端家电领域的年度权威奖项红顶奖,而M9无线吸尘器才能得到行业的认可。不可否认,小家电的崛起与时代相呼应。在消费升级和电商消费两大趋势下,小家电才有了今天的成就。伴随着互联网成长起来的80、90后,对小家电产品的需求天然要高于老一辈,但同时他们对产品的品质,以及服务水平的要求也非常的高。有业内人士评价小家电的未来时表示,大家电虽然是生活的必需品,但真正能提高生活质量的往往是小家电。小家电不意味着没有技术含量,或者价格低廉,相反像是某些IH电饭煲、无线吸尘器、蒸烤一体机等等,都做的很高端,也拥有相应的高端消费群体。企业需要找准自己产品的定位,看品牌究竟是在服务什么消费群体。

凭借国内市场渗透率低、销售额高增长和中国原创家电品类等特点,集成灶品类受到老板、方太等头部厨电品牌和海尔、TCL等综合性家电品牌的关注。有数据显示,2018年中国集成灶市场规模已经达到115亿元,同比增长率高达39.5%。 【建材网】凭借国内市场渗透率低、销售额高增长和中国原创家电品类等特点,集成灶品类受到老板、方太等头部厨电品牌和海尔、TCL等综合性家电品牌的关注。有数据显示,2018年中国集成灶市场规模已经达到115亿元,同比增长率高达39.5%。虽然集成灶的市场规模突破了百亿大关,但其面临的诸多问题,也成为阻碍行业进一步发展的绊脚石,亟待行业、企业共同克服。市场高速增长,但认知度低、同质化明显去年集成灶市场虽然保持着高速增长,但消费者对集成灶的认知度仍处于偏低的状态,这也导致集成灶企业在做产品的宣传推广时,需要投入比传统家电产品更大的成本,才能让消费者知晓集成灶与传统烟灶相比,哪些方面更占优势。浙江美大实业股份有限公司副总经理钟传良,称集成灶行业为“炒辣椒炒出来的一个行业”。“zui初集成灶产品是零知名度、零认知度,需要花费大量的精力推广,消费者接受度很低。为此我们采用炒辣椒的体验营销方式,一个社区一个社区的现场炒辣椒宣传产品。”浙江帅丰电器股份有限公司营销副总经理朱益峰表示,公司在两年前将自家品牌的集成灶,植入到了zui近热播的某个电视剧之中,让观众在看剧时能够发现厨房中那个不一样的油烟机。但他也认为,这个广告植入更多地是增加消费者对于集成灶的认知度,品牌曝光的机会其实并不多。浙江奥田电器股份有限公司市场总监过颖洁在接受中国家电网采访时也表示,目前集成灶的发展集中于湖南、江西、云南、贵州、四川等饮食口味较重的省份,奥田在一二线市场虽然也有专门店和网店销售集成灶,但消费者的认知度仍然较低。此外,同质化严重也是集成灶行业发展所面临的另一个问题。目前市面上的集成灶主要分为消毒柜集成灶、蒸箱集成灶、烤箱集成灶和蒸烤一体机集成灶等几个类型,在外观设计上也较难看到明显的差别,不同品牌的产品在价格上却存在不小的差距。钟传良认为,虽然很多产品长得很像,但在品质水平和服务能力等各方面参差不齐,低价、低质现象比较多。“有些企业搭上了集成灶行业的快车,但是缺乏产业的规划,忽视研发投入、质量管理。市场上也存在一些消费者维修和投诉无门,这些现象导致消费者对整个集成灶行业产生一些误解、不良的口碑。”过颖洁向记者表示,集成灶的产品同质化主要体现在核心功能和外观设计两个方面。从产品的核心功能来看,它的功能特性已经把产品结构定型了,可能需要从集成智能化等概念出发,再做一些突破。对方称,奥田在产品设计细节上也做了一些改变,比如新品采用圆角矩形的线条,旋钮做了内凹设计避免使用手滑等等。线上市场零售额大幅增长,但集成灶仍依赖线下推广据统计,2018年线上品牌数量增加40个,线上零售额规模同比增加了121.7%。不过从集成灶的发展过程来看,它的主战场在未来仍将是线下市场。集成灶虽然在国内市场中有18年的发展历史,但也只是在2015年、2016年才开始受到市场的关注。受限于市场规模、渗透率等方面的原因,此前集成灶的发展,更多地集中在建材商店或者品牌专卖店内。钟传良表示,美大以自建专卖店作为其集成灶产品的主要销售渠道,虽然集成灶品类受到过厨电行业的排斥和阻力,但也切实地解决了消费者的痛点,逐渐得到了市场的认可。苏宁易购集团厨卫家装公司总裁柳赛表示,他们在负责江浙系烟灶品牌合作的时候,曾意识到集成灶可能是未来家电品类的一个风口,也多次和不少集成灶品牌洽谈合作,促成它们转变了对零售渠道的看法。从目前来看,集成灶需要通过现场体验,才能让消费者意识到它的优势所在,因此其主要销售渠道还是线下。苏宁易购集团厨卫家装公司集成厨房经营中心总经理占昆明认为,相比传统的油烟机,用户对集成灶的认知度并不高,很多人可能还比较陌生,因此产品的体验非常重要。产品设计年轻化是大趋势,但别忘了中老年用户家电行业整体上向着智能化、高科技化的方向发展,试图通过不断推出新功能吸引消费者,集成灶行业自然也不会放弃跟上这一趋势。但不可否认的是,互联网产业的发展,使外卖配送日渐成熟,很大程度上冲击了年轻消费者对自炊的热情。刺激年轻消费者购买厨电产品,甚至更加细分的集成灶产品,取决于有多少年轻用户愿意回到厨房,自己烹饪。同时,相比年轻用户,不少中老年用户更倾向于自己做饭,但集成灶不断推出的新科技,往往使他们对复杂的功能一头雾水,难以迅速掌握。中国家用电器研究院设计研究与评测中心部长宋力强指出,老年人常用功能只有一到三个。“随着年龄的增长,新事物的学习能力、认知能力都在不断下降,所以一款产品必须得简单易用才能够打动他,才能够让他产生购买行为。”朱益峰也认为,集成灶未来应该对消费者以年龄段做更加清晰的细分,60后、70后、80后、90后的使用习惯和用户需求可能都不一样。“80后、90后除了追求外观外,更加注重科技。不过五十多岁到七十多岁的人,可能只要简单就可以了,产品太复杂,可能他们就根本用不了,反而造成了他们的使用困惑。”

八月零售行业zui大的新闻,莫过于Costco在上海开出大陆首 家门店,开店第 一天即因客流量过载而在下午一点半宣布提前打烊。 【建材网】八月零售行业zui大的新闻,莫过于Costco在上海开出大陆首 家门店,开店第 一天即因客流量过载而在下午一点半宣布提前打烊。然而,纵观整个行业,舶来零售商的整体生存状况并不乐观。乐天、Tesco相继离开,家乐福、沃尔玛的领地被电商日渐蚕食,老佛爷和高岛屋也没能摸清在中国的生存之道。泛家居零售品牌也同样如此,多个世 界级巨头在中国经历了一段“苦熬”时光,其中大多已经黯然告别中国市场:家得宝、万得城彻底关店,日本家居零售品牌NITORI曾经扬言要在中国开100家门店,如今才开设了38家门店,且中国业绩一直萎靡不振;百思买、百安居、欧倍德中国业务易手他人,乐华梅兰仅剩一家大型门店,偏安于京城西南一隅。先行者的战争1998年,一纸《国务院关于进一步深化城镇住房改革加快住房建设的通知》宣告了住房分配时代的终结,也叩开了房地产市场快速增长的大门。此后十年,房地产市场一路狂飙,衍生大量泛家居消费需求。2003年,中国GDP增速超过10%,并在此后几年内保持双位数增长,居民人均可支配收入不断提升,世界为之侧目。对拥有外国血统的家居企业来说,那是一个黄金年代。钱包鼓了,市场大了,消费主力还对舶来品抱有天然的好感。伴随着房地产红利期的到来,家居零售商成为先试水中国市场的一批先行者之一。1998年,宜家正式进入中国,1999年,百安居紧跟宜家的脚步,在上海开出首 家门店,来自德国的欧倍德紧随其后;2004年,乐华梅兰在北京开出中国首店;2006年,家得宝来到中国。在将近二十年前,世界排名前五的建材超市中有四个将中国视为充满潜力的市场,并为此做出了实际行动。zui初,先行者们的战争在百安居和欧倍德之间打响,并以欧倍德的“卖身”画下句号。百安居进入中国三年后,当时只有32岁的卫哲升任中国区总裁,带领百安居驶上快车道。2005年,百安居宣布全面收购欧倍德中国,这一交易涉及8500万英镑,按当时的汇率计算,折合人民币高达13亿元。这次收购事件使得百安居中国的门店数量扩充了13家,为其带来了辉煌的一段时光,欧倍德则是借此完全从中国市场抽身而退。行业内普遍认为,欧倍德从中国的退出,人的因素远大于其他任何因素。在2004年,欧倍德中国营收同比增长23.9%,进入中国市场仅四年的欧倍德当时就已经是大陆地区规模第二、仅次于百安居的外资建材零售巨头。事隔多年,相关信息寥寥,但至少从规模增长的情况来看,欧倍德中国的形势一片大好。从中国的退出,早在2003年就已埋下伏笔。当时,时任欧倍德亚洲总裁的李凤江和时任欧倍德意大利总裁的吉傲迪都是全球总裁的热门候选人,但李凤江zui终败下阵来。有传闻称,李凤江自从在竞争中落败后就受到“排挤”,而他所提出的将欧倍德中国带到香港上市的计划亦引发了总部的猜忌。事实究竟如何,外界已经无从确认。2004年3月,一手缔造了欧倍德中国业务的李凤江突然辞职,这一事件成为欧倍德中国一系列难以平抑的人事动荡的开端,先是华东区采购团队集体离职,随后,5位中国副总裁相继离开。自此,欧倍德在华业务一落千丈。为安抚人心,履新欧倍德全球总裁的吉傲迪两度赴华。但就在他宣布将全力拓展中国业务后不久,欧倍德的控股公司廷格尔曼集团出现财务困难,只能通过抛售存量资产变现。2005年春夏之交,欧倍德中国被全面出售给百安居,未来战略重点全盘转回欧洲。趁对手虚弱的时机将其收归麾下,那一年的百安居志得意满。事实上,从2003年开始,百安居中国就在卫哲的带领下一路狂奔,开店速度不断加快。2005财年,百安居中国的员工数高达1.3万人,营业额提升至50亿元,同比增长78.5%,成为翠丰集团年度报告中浓墨重彩的一笔。但百安居很可能没有想到,在这桩全球建材零售巨头间的收购案完成后不久,家得宝就会杀入战场,更很难想到zui终能在中国生存壮大的不是“通行”于欧美的建材超市,而是红星美凯龙、居然之家这类家居卖场。而真正懂经营的人会明白,中国本土的家居卖场跟建材超市在生意逻辑上存在本质的差异。2006年,家得宝以超过1亿美金的代价收购天津家世界,从而打入中国市场。之后,它迅速在北京、天津、西安、郑州、沈阳、青岛等城市开设分店,本土建材超市东方家园也几乎被收入囊中。而在全球建材超市中规模排行第四的乐华梅兰,在进入中国第四年的2007年,才迎来它“姗姗来迟”的第二家门店。以家得宝和百安居为首的舶来零售商和本土企业的战争中,乐华梅兰所扮演的角色几乎是微乎其微。赢了对手,却输给中国家得宝进入中国的那一年,也是百安居中国跌落神坛的一年。2006年,时任百安居中国区总裁的卫哲被马云“挖”到阿里,担任B2B公司的CEO。同年,百安居亚洲区出现300万英磅亏损。2007财年,百安居在中国的损失进一步扩大,达到近500万英磅,2008财年亏损更是达到6300万英镑,同店销售额下降达32%。很难想象就在2005年,中国市场还为百安居贡献了560万英镑的利润。草灰蛇线,伏延千里。以上种种,都是百安居早先几年跑马圈地的扩张方式所留下的后遗症。在住房市场规模快速扩大的年代,百安居的急速扩张所带来的业绩上的增长非常可观,它也的确通过急速扩张确立了一定的市场地位。到了2007年,房地产市场突然转冷,一线城市商品房成交量一夕之间降低50%-80%。一味求快的百安居,开始尝到不注重精细化、集约化发展所带来的恶果。第 一个问题,出在了定位的模糊。百安居的“一站式服务”定价偏贵,但的确能够吸引来自一线城市、对于价格不太敏感的用户,他们愿意“以金钱换时间”。但随着一线城市房市遇冷,一线城市的订单量大幅减少,与此同时,二线城市中的消费者又因为价格因素而对百安居并不买单。财报显示,百安居在2007-2009年间关闭了22家门店,占百安居此前zui高门店数量的将近三分之一,其中有相当一部分位于东北。这意味着卫哲在任期间提出的东北发展计划完全折戟。另一个问题,出在了采购供应商产品并自行出售的经营模式。通过大批量的采购,百安居能够获得较低的进货价格,从中赚取差价。集中采购、集中销售、提供统一售后服务,按理说会带给消费者更优质的购物体验和更好的保障,但同时也带来高昂的成本:一方面,销售的人力成本和售后的成本都需要百安居来承担;另一方面,库存压力非常之大,因此对企业的选品水平、预判能力和资金实力都提出了非常高的要求。一旦发生滞销,企业就极易面临资金周转问题。据联商网报道,2008年时,百安居曾一次性进了一批价值数百万元的空调,希望能供房地产大客户进行团购,但随着房地产市场下滑,预想中的团购并没有实现,zui后,这批空调只能以900元的低价进行甩卖。而这仅仅是百安居采购自营模式弊端的一个侧写。(这种采购自营、赚取差价的经营模式也是家电连锁巨头百思买败走中国的罪魁祸首。)第三个问题,出在压榨供应商导致的声誉恶化。2007年,雅迪尔、韩丽宅配等供应商将百安居征收高昂扣点甚至拖欠货款等行为予以曝光,舆论哗然,酿成百安居进入中国以来zui大的公关危机。百安居此前的多个“高光时刻”,几乎完全掩藏了它模糊的市场认知、过高的经营成本以及模式上的痼疾。事实上,当市场迎来寒冬,存货无法消化,采购自营模式的建材超市所要承担的风险远比红星美凯龙这类地产型卖场要大得多。百安居在中国节节败退的那几年,也正是红星美凯龙、居然之家大举扩张的时期。房市寒冬,百安居并不是唯 一的受害者。在2006年高调进入中国的家得宝,几乎是一打开中国国门就“撞在了枪口上”。秉持和百安居类似的经营模式,家得宝遭遇了同样的难题。中国市场具体表现在家得宝的财报中难觅踪影。据业内人士透露,2009年家得宝中国的营收约为30亿元,亏损却达5亿元之巨。六年时间里接连更换三位中国区总裁,也是家得宝一直没有找到在中国市场的发展之道的侧面佐证。如果说百安居还曾在中国市场享受过几年的荣光,家得宝则是进入中国后就一直处于勉力维持的状态。从未在中国尝到甜头的家得宝很快萌生了退意。2009年7月和10月,家得宝先后关闭青岛店和沈阳店;2010年5月,北京分钟寺店停业关门;2010年11月,天津东丽店关门;2011年1月,北京店也宣告关门。2012年,在毫无预兆的情况下,家得宝宣布全面关闭在华仅剩的7家门店,员工、消费者和供应商对此都措手不及。通过一起收购案高调进入中国的家得宝,离去的姿态并不光彩。随着家得宝的离开,百安居几乎成为“硕果仅存”的在华海外建材超市。卫哲跳槽阿里后,马立思(MariuszGliwinski)临危受命就任百安居中国区总裁,立刻宣布开启对现有门店的整合。那句出自卫哲之口的“在2010年之前达到100家门店、总销售额150亿元”的豪言,再也没有被提起。然而,门店整合以及后期提出的“T计划”成效有限,自2006财年起,百安居在中国经历了长达七年的巨额亏损。2014年,英国翠丰集团zui终宣布将百安居中国70%的股权出售给本土连锁零售商物美集团。至此,四家踌躇满志进入中国市场的建材超市仅剩一个乐华梅兰,至今苦守着它位于北京西南四环的唯 一一家大型门店。全球建材零售巨子的中国战事,就这样潦草地宣告结束。百安居、欧倍德、家得宝,彼此间或许也曾分出过胜负,但zui终都不约而同败给了中国这个差异性极大的市场。归根结底,建材超市的模式对于中国消费者实在是过于超前“为服务买单”的文化在欧美非常普遍,这种文化在小费上就得到了很好的体现,自然,欧美消费者也更愿意为建材超市所提供的统一销售、统一售后的服务付出相应的代价。而在中国,消费观念仍然保留着浓厚的“上一个时代”的影子,呈现出明显的价格导向的特征,至少在十几年前,大部分中国消费者并没有准备好为“服务”这一附加价值买单。纵使消费者的价值取向正在经历转变,但这种转变也很难在一朝一夕间完成。中外差异极大的消费观念,是“舶来”建材超市和电器超市败走中国的罪魁祸首,也几乎从根本上决定了它们的商业模式在当时的中国难以走通。海外零售商进入中国时,往往都在谈“消费者教育”,但它只可能通过这样的路径实现:提供顾客想要的东西,将他们吸引,通过良好的体验和成果来给他们良性反馈,从而促成认知上的更新。如果无法提供顾客想要的,所谓的消费者教育就会注定沦为一句空谈。而时间也一直在证明,那些面对中国过于傲慢的企业在中国市场将会难以存活。将时钟拨回当下,零售的战场永远有故事在上演。进入中国一周后,Costco开业前三天售价1498的飞天茅台没有了,水井坊的特价酒卖完了,原本卖919的五粮液也调价了,而消费者已经在排队退会员卡。Costco中国的高光时刻,似乎只维持了一个星期。曾经,全球零售巨子们是本土企业学习的榜样,也是整个行业仰望的高峰,它们进入中国的瞬间无不是光鲜无比。但事实证明,更大的挑战永远在那个高光时刻过去之后。进入中国,意味着它们不仅要面对同行间的竞争,更需要经历自身认知的刷新,以及自身角色的重建。对任何外企而言,这都将是一个完全不同于此前经验的全新挑战,因为想要真正通透的理解中国市场并不是一件容易的事情。重新审视这种“中国式败退”,试想一下,如果5年后,全球零售巨头卷土重新进入中国市场,会不会有不一样的结局?

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