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疫情下如何激活門店?三越伊勢丹給出三點啟示
 
聯商高級顧問 潘玉明
 

  日本業內人士柳平孝說,零售業是縱橫無盡的,不要泄氣、輕言決斷。

  到5月份,疫情陰影下的零售行業,有的企業萎靡不振,有的企業強力抵御,活力不減,何以如此?本文以日本三越伊勢丹HD為例,從一個角度提供一點分析。


 
是3月份的疫情拖累年度虧損嗎?

  5月11日,三越伊勢丹HD公布上年度截止3月份的決算,銷售額為1萬1190億日元,同比減少6.5%,預計為1萬1900億日元,凈利潤為赤字110億日元,同期為盈余134億日元,利潤預計為140億日元,是日本國內2019年度唯一虧損的大型百貨企業。

  從表面統計數據看,2019年4-12月當季業績是扭虧為盈的,但是進入2020年的1-3月,受新冠病毒疫情影響,3月份部分店鋪暫時停業,被迫考慮由此產生的特別損失。多數零售企業在總結分析問題時,往往到此為止,不肯深究。

  實際上,從3月2日起,三越伊勢丹東京都內6家店適當縮短營業時間,到4月8日暫停店鋪停業。3月份的速報數據顯示,三越伊勢丹同比減少39.8%、高島屋減少36.2%、大丸松坂屋百貨減少40.9%。也就是說,利潤大幅減少的原因不能都歸因于3月份的疫情。

  從主營業務結構看,問題就不這樣簡單了。三越伊勢丹HD主營收入主要是百貨業務,占比90%多,而東京都內三大主力店銷售額占比為83%。

  與此相比,J.先鋒零售(大丸集團)旗下的大丸松坂屋百貨在東京都內業績占比為19%,高島屋占比為29%,當東京市場受到突發事件,比如疫情影響全面暫停的時候,三越伊勢丹的主力收益來源直接被切斷,損失最大。


 
三越伊勢丹的決策失誤

  其一、忽略經營資源培育。日本國內百貨店銷售額在5.9萬億日元左右,三越伊勢丹百貨大約占五分之一,其位于東京的三大主力店功不可沒。并且,在中心城市之外的其它地方,三越伊勢丹也有多家店鋪,但是集團決策者為了經營數字好看,近幾年持續關閉不景氣或者虧損的店鋪,惠比壽店于2019年3月剛裝修,2021年2月就要關閉。在管理團隊中不斷招募退休者,實質上是大幅度減員,這種不顧及地方市場培養,不肯引入新的技術和經營資源,一味偏重中心城市主力店的經營策略,在公司內部也有反對意見,行業口碑不佳。

  其二、招商采購業務阻礙。三越伊勢丹HD旗下的租賃業態業績比重比較小,租賃業務利潤占總體營業利潤比例為27%左右。相比而言,大丸集團這一比例是44%,高島屋是39%,單一的業務結構,導致三越伊勢丹HD總體利潤在這三大百貨企業中最少。

  在日本百貨店行業有一句話:百貨業的原點在采購。經營布局策劃和商品采購及銷售為主題的傳統百貨店,招商采購部門掌握著企業命脈,對于銷售額及企業利潤影響太大,銷售停滯,招商采購前后無法兼顧,假如業務利益糾葛較多,甚至決策者也要看業務團隊的臉色。而租賃業務利潤相對平穩,即使受疫情影響,租賃業務向商戶減免一部分費用,還是可以支撐企業低水平運營。

  與三越伊勢丹始終以傳統百貨店業務為中心不同,大丸集團2013年前就明確打出“脫百貨”的旗號,壓縮或取消傳統百貨業務,推動商戶租賃業務。高島屋也是以從事購物中心開發的子公司東神開發為中心,穩步推進租賃業務。2018年開業的日本橋高島屋S.C.很有特色。


 
三越伊勢丹嘗試新一輪調結構、放權限

  凡事都有變數?;蛟S看到了過去的失誤,或許受到疫情沖擊,三越伊勢丹HD在2020年2月宣布新的體制和組織架構,嘗試新一輪變革。

  從4月1日開始,原屬三大主力店之一的三越銀座店降為一般區域店,集團主力店只保留新宿伊勢丹店和日本橋三越總店。這個變化的意義在于繼續加強兩個主力店,刺激銀座三越店的活力,使其組織更精簡、決策更快捷。

  一位熟悉三越伊勢丹的服裝品牌人士分析道,目前是采取部分放權,一方面,讓服裝業績超過1000億日元的兩個主力店繼續保持總部集中控制,集中投資經營資源,另一方面,對于游客免稅消費依賴更大的銀座三越店,適度放權,將總部主管的采購和營銷策劃(促銷)等權限下放給銀座三越店。

  這個措施帶有很強的試驗味道,如果執行效果不錯,能很好地發揮門店自己作用的話,就會擴大放權范圍,普及到兩大主力店以外的其它區域店鋪,允許區域店鋪根據地域商圈情況,相對獨立運營。

  客觀地看,給銀座三越店適當放權,是開啟了新一輪外商離店銷售、加快數字化技術應用、真正實施“一店一策”為主導的戰略轉型。比如說,5月7日上午10點伊勢丹在線網購重新開放。前期開放的是食品、化妝品MEECO。新推出的SKU是正常業務的50%,但是這是一個很好的契機。

  大家知道,日本百貨店在長期的會員服務運營中,建立起一套溫馨的離店外商拜訪銷售體系,稱作是“外商制度”。三越伊勢丹HD的杉江俊彥社長分析說,希望將數字技術與此相結合,開展技術“無縫銜接服務”,與此同步,在2021年3月之前要將網上經營的商品數增加3倍約20萬種,將不同類型手機應用程序整合為一個,以便快速確認商店推薦的商品和文化營銷活動等信息。

  您或許覺得這些東西在中國零售行業已經不新鮮了。不過,由于國體家規不同,對于日本百貨業同行能不能走通這條路,還要看消費者手機個人信息會不會毫無顧忌地敞開為企業所用,數字化應用對于三越伊勢丹等百貨店而言,難度還是不小的。
 
三點啟示

  其一、建立務實的思想方法
  三越伊勢丹的案例告訴我們,疫情應激狀態下,不要說大話,放空炮,思想覺悟再高,沒有實施方法也是瞎扯。要建立三種務實的思想方法。一是“業務啟動”,不能等待別人給你力量、措施、方法,要打破常規做法,激發多元活力。二是“穩定狀態”,積極協調各種資源,發揮社會公關能力,尋求社會支持。三是“尋求新生”,依靠團隊各種要素的力量,各顯神通,創新經營產品,調整事業平臺。

  其二、抓緊主要品類結構調整
  調整思路在哪里?以日本服裝業為例,日本服裝市場規模約9萬億日元,其中一半被前10的大企業占據,剩下50%被2萬家中小微企業劃分。這2萬家中小微企業,平均年營業額從10億日元到100億日元左右,每個月每家公司需要3000萬到3億日元的現金流,與百貨店合作的服裝企業,有很多是這些中小微企業,他們的網絡銷售比率只有10%左右,按照疫情遷延,如果到8、9月份還不能回歸常態,估計有一半將會消失。

  從積極的方面看,百貨店合作的服裝品牌依靠網購會造成大量積壓,秋冬季采購也會壓縮。轉機在于:目前市場上沒有秋冬季時尚趨勢提案,積壓的自然化的風格服裝可能搭上秋冬季消費需求。

  百貨店的決策者必須組織專業小組,對于不同主力品類進行這樣深度預期分析,排出不同品類風險預期,尋找替代品,抓緊調整主力經營產品。

  其三、化解疫情風險時空預期
  任何風險都應該有承受容量、時間預期。疫情風險常態的說法,對于自由消費行為,形成一個心理陰影,對于很多消費者甚至是一種恐懼,這是消費行為難以回歸常態的核心原因。它會直接影響發放購物卡券、甚至是發放消費救濟金的效果。如何化解疫情恐懼心態?

  一是在時間上做文章。不同時段、開放不同的品類的經營產品??s小產品對應的消費行為,提高消費行為轉化率。

  二是在目標上做文章。根據不同群體的需求特點,比如不同職業、不同年齡、不同活動偏好的消費者,設計不同的產品,點對點提供經營服務,盡量避開群體之間的交叉接觸機會。

  三是在空間上做文章。利用露天廣場,適度開放雜貨市集,是一個很好的解決途徑。在同一個廣場空間,利用不同時段,可以推出不同品類的主打商品。
 
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